11. Het past nieuwe leiders zich vragend en luisterend op te stellen

Binnen 3 jaar geeft een bevoegde leraar les aan vijftig leerlingen, verdeeld over drie leerjaren. Deze leraar wordt per groep van vijftig leerlingen ondersteund door drie onderwijsassistenten. Eén per leerjaar.

– Landelijk is de gemiddelde schoolgrootte 209 leerlingen. In regio’s waar ik werk, heeft een basisschool gemiddeld 100 leerlingen. Op die scholen heb je straks, in jouw voorbeeld, twee bevoegde leraren. Daar zal het onderwijs dus mede worden aangeboden door onderwijsassistenten en ondersteuners. Ik kan me in dit beeld vinden.

– We stevenen af op bijzondere omstandigheden, die door personen zijn gecreëerd. Zowel onderwijsorganisaties als overheid hebben zich reactief opgesteld. De schaarste was te voorzien. De vergrijzing was te voorzien; die zet je uit in een grafiek. Het vak van leraar is er qua maatschappelijke status steeds meer op achteruit gegaan. Het is geen aantrekkelijk beroep meer, wat het ooit wel was. Ook was te voorzien dat leraren een andere rol moeten vervullen; dat ze verantwoordelijk worden voor het leidinggeven aan leraarondersteuners en onderwijsassistenten.

– Een bijkomend nadeel is, dat in de praktijk steeds vaker ondersteuners worden ingezet als leraren. Als interim-directeur vertelt een leraarondersteuner me, dat die verantwoordelijkheid voor haar onplezierig is. Ik word door collega’s niet voor vol aangezien. Ik zie mezelf ook niet als volwaardig. Dus dat klopt. Ik bén geen leraar; ik ben ondersteuner.

– Een leraarondersteuner kan een deel van de taken van een leraar uitvoeren, onder eindverantwoordelijkheid van een bevoegde leraar. De verwachting dat leraren hun ondersteuners en assistenten goed kunnen ondersteunen is terecht. Daar kun je leraren met LB en LC profielen voor inschakelen. Je mag er op rekenen dat die daarvoor ook het niveau, de ervaring en de competenties hebben. Bij LB niveau hoort ook het uitvoeren van managementtaken.

– Soms moeten leraren er op gewezen worden dat bij hun profielen ook verantwoordelijkheden horen. Met zo iemand ga ik in gesprek. Heb je het naar je zin? Vind je je werk nog leuk? Moeten we samen misschien naar iets anders kijken? Heb je zelf de invloed van je gedrag in de gaten? Zie je dat het negatief is? Je hebt een LC aanstelling en weigert de verantwoordelijkheden die daar bij horen. Sta je voldoende stil bij de verwachtingen die we van je mogen hebben? Inclusief de houding die we van je verwachten?

– We zijn nog maar vijf minuten met elkaar in gesprek als ze zegt: Het klopt wat je zegt. Ik zeur inderdaad over veranderingen. Ik zie dit als een wake-up call. En ik ga er thuis ook over praten …

Er moet sprake zijn van gedeeld leiderschap

– Mensen worden gehonoreerd naar hun competenties. Zonder voldoende te spreken over de consequenties. Je kunt leraren verantwoordelijk stellen voor het bieden van een veilige werkomgeving aan hun onderwijsassistenten en leraarondersteuners.  Als je het breder trekt zie je dat er vaker sprake moet zijn van gedeeld leiderschap. We moeten ons realiseren dat er naast de hiërarchie ook officieus leiderschap bestaat. Dit gegeven moet je meenemen in verander- of verbeteringstrajecten.

– In het Verenigd Koninkrijk wordt een wetenschappelijk inzicht grondig getoetst in de onderwijspraktijk. Daarna wordt het doorgevoerd. Dat is logisch. In Nederland zitten we helaas met een weerstand tegen onderbouwde feiten. Er bestaat bij veel mensen de behoefte om van een onderbouwd feit een mening te maken. Om vervolgens die mening te negeren.

– Dat betekent voor het primair onderwijs: Wie veranderingen en verbeteringen wil incorporeren, wordt afhankelijk van gedeeld leiderschap. Dat is getoetst en aangetoond.

– Bovendien is het belangrijk om mee te nemen dat aan het planmatig invoeren van een verbeter- of veranderplannen, een experimenteerfase vooraf moet gaan. Het belang daarvan is om leraren niet te overrompelen met nieuwe ontwikkelingen maar ze daarover te informeren, daarbij te betrekken, ze ermee te laten experimenteren en daaruit samen conclusies te trekken.

– De samenwerking van leraar, leraarondersteuner, onderwijsassistenten verdient ook een veranderplan een experimenteerfase. Daarmee kun je binnen het team potentiële projectleiders op het spoor komen. Ook geef je jonge mensen met hun inzet en ervaring de gelegenheid om zichtbaar en effectief op te treden. Een experimenteerfase maakt het voor een extern deskundige ook makkelijker om tijdelijk in te stappen.

– Het samen ervaren van verbeteringen in een verkennende fase, is een grote stimulans om tot structurele verbeteringen te komen. In de toekomst krijgen bevoegde leraren vaker een leidinggevende taak ten opzichte van collega’s. Bovendien kun je tijdens een verkennende fase ook nog eens vaardigheden ontwikkelen om ouders open en ontspannen tegemoet te treden. Op dat vlak heeft niet iedereen de mazzel een natuurtalent te zijn.

– Klassenmanagement is nu al pittig. Zeker op een kleine basisschool waar je met meerdere groepen werkt. Je moet proactief denken, goed organiseren, fit zijn – maar je kunt het aan.

– Straks werk je als leraar met onderwijsassistenten en een leraar- ondersteuner. Je geeft les, geeft instructie, organiseert, regisseert, geeft leiding aan collega’s. In de tijd die eraan komt heb je een directeur nodig die je steunt. Die zich interesseert voor de taak en het proces waarmee je bezig bent. Een directeur die jouw professionaliteit erkent, jou je leidinggevende rol gunt, dus niet hinderlijk controleert.

– Dit is de culturele component van de verandering. Hoe ga je die cultuur inbedden? Hoe ga je die duurzaam maken? Iemand goed aanspreken is moeilijk. Directeuren moeten daarom minder denken in hiërarchie en gesprekken voeren op basis van gelijkwaardigheid.

– Heel wat directeuren denken op dit moment nog dat iemand aanspreken hetzelfde is als controleren. Durf je als directeur ook op basis van gelijkwaardigheid het gesprek aan te gaan? En als de directeur die dat kan opstapt, wie wordt daarna aangesteld? Is de nieuwe directeur ook in staat om ontspannen met professionals in gesprek te gaan? Zal er straks iemand met die vaardigheden beschikbaar zijn? Ook hier speelt krapte op de arbeidsmarkt een rol.

– Tegelijk moeten zowel directeur als teamleden zich realiseren: je baas is nooit je vriend. Het is werk. Je leerlingen zijn ook niet je vrienden. Het gaat om professionaliteit. Vriendschap is iets anders. Hoe positioneer je jezelf binnen een school, ten opzichte van elkaar?

– Het is gevaarlijk om te focussen op de relatie, op de gezelligheid, op een familiaire sfeer. Je kunt beter op basis van een professionele houding met elkaar omgaan. Het is werk. Werk vereist een professionele houding. Zaken zijn zaken.

– Ik heb onlangs voor een opdrachtgever het integraal personeelsbeleid beschreven. Daar maken waarderingsgesprekken onderdeel van uit. In die notitie staat: verwacht dat een leraar op een stabiel niveau functioneert. Je moet niet altijd de ‘top’ van iedereen eisen. Er kan zich iets voordoen dat impact heeft. Dat moet kunnen. Als werkgever moet je dat kunnen accepteren. Daarna kun je samen gaan werken aan herstel.

– Dat geldt ook voor de leraar in relatie tot onderwijsassistenten en leraar- ondersteuner. Je moet als leraar realistisch zijn, goed kijken, zien wat er speelt, ontspannen het gesprek kunnen aangaan, met suggesties kunnen komen, een open mind hebben. Daar komt ook nog bij dat je er bent, dat je er staat, dat je een voorbeeldrol vervult en waarmaakt.

Besluitvorming over geld? Nergens op gebaseerd

– Het probleem is: Er is sprake van een stille transitie. Die is niet op tijd benoemd. Bestuurders hadden het moeten voorzien. En moeten benoemen. Nu worden mensen er onvoorbereid en onwetend in meegezogen. Het is een revolutie die ze overkomt. Wanneer word je je bewust dat je in een revolutie zit?

– Onderwijs is een gestructureerd programma waarin geld, mensen en faciliteiten een rol spelen. Zolang er geld is, is er onderwijs. Jaarlijks doe ik in interim-functies ervaring op hoe in het onderwijs geld wordt verdeeld. Er zijn jaarlijks speerpunten. Als je daar subsidiegeld in pompt dan kan met dat geld veel goeds worden gedaan. Dat geld moet je aanvragen. Dus schrijf je een verbeterplan met alles erop en eraan. Je stuurt je plan in en wacht af.

– Zal de uitslag negatief zijn voor de school? Of positief? Dat wordt in dit land beslist door loting. Met andere woorden: Waar is de besluitvorming op gebaseerd? Nergens op.

– Voor een school ontving ik na loting € 250.000,– Te besteden binnen acht maanden. Met het geld dat binnenkomt, kunnen de problemen voor de komende jaren worden opgelost. Waar heb je je toch zo druk over gemaakt, wordt me gevraagd. Nu er geld komt, is men opgelucht. Men denkt dat er nu zekerheid is. Maar de wezenlijke vraagstukken zijn niet financieel van aard. De wezenlijke vraagstukken zitten in de organisatie, in de cultuur.

– Nadat er door de mensen die vooruit moesten kijken zolang is gezwegen over het naderende lerarentekort; nadat het zo lang een ‘ver van ons bed show’ geweest, is nu de vraag: Hoeveel krediet hebben bestuurders? Kunnen ze hun leraren en onderwijsassistenten nu plotseling overtuigen zonder weerstand op te roepen?

– Ik heb een lang traject van leraar, via alle bekende tussenstations tot interim manager doorlopen. De les die ik heb geleerd, is dat iedere tijd om nieuwe leiders vraagt. Het past nieuwe leiders om zich meer vragend en luisterend op te stellen.

– Ze zouden in hun communicatie de puntjes op de i kunnen zetten. Ze zouden eraan moeten wennen om in hun organisaties personeelsbeleid en onderwijskwaliteit op duurzame wijze in te bouwen.